Ces trente dernières années ont été marquées par d’importantes évolutions dans la mobilisation de la ‘ressource humaine’ par et dans les entreprises. Personne ou presque ne remet en cause le fait établi et maintes fois illustré selon lequel l’entreprise contemporaine n’aurait qu’un lointain rapport avec la fabrique taylorienne du XIXème siècle, ou la bureaucratie étouffante des années d’après guerre. Le modèle de l’entreprise de ce début de siècle « est censé consacrer la fin des hiérarchies, de l’arbitraire patronal, de la surveillance et du contrôle strict. L’avènement de la coopération, de la participation, de la responsabilité et de la décentralisation sont célébrés à grand renfort d’études sociologiques » (Courpasson, 2000, p. 15). Nulle part mieux que dans l’entreprise, l’initiative, la compétence, le volontarisme, le développement personnel et la prise de risque ne seraient récompensés et valorisés comme des qualités incontournables (Coutrot, 1999).
    
Cette représentation humaniste et libérale de l’entreprise occulte pourtant une large part des conditions dans lesquelles les salariés évoluent dans la réalité. L’actualité illustre avec tous les excès journalistiques qui accompagnent le fonctionnement de nos démocraties avancées que l’entreprise est aussi un lieu d’exclusion et de souffrance (Dejours, 1994, 2007, Dejours et Bègue, 2009). Burn out, dépression, suicides, actes de vandalisme, explosion des maladies professionnelles… le fonctionnement réel des entreprises est loin de correspondre à l’idéal humaniste et libéral décrit par de nombreux travaux (Aubert et Gaulejac, 2007). La vie en entreprise ressemble, pour beaucoup, à une épreuve à l’issue incertaine. La violence des échanges et la dureté des conditions amènent plus d’un salarié à prendre la parole et faire part d’une réelle souffrance au travail. Souffrance qui se manifeste çà et là par l’apparition de comportements violents à l’égard des entreprises, de leurs représentants ou tout simplement contre l’outil de production. Cette situation de conflits, de souffrance, d’insatisfaction, de malaise au travail n’est historiquement pas nouvelle, bien évidemment, il s’agit même pour certains d’une constante dans le fonctionnement des entreprises (Lordon, 2008). Néanmoins depuis au moins la fin de la seconde guerre mondiale, les relations que les entreprises entretenaient avec leurs salariés, sans être exemptes de tensions et d’insatisfactions, semblaient faire l’objet d’une certaine régulation. Les entreprises avaient trouvé avec leurs partenaires sociaux un ensemble de règles et de structures permettant de canaliser les conflits et traiter les revendications des salariés (Castel, 1995 ; Reynaud, 1982, 1995 ; Boyer et Fressenet, 2000). La thèse que nous défendons ici est que les entreprises contemporaines ne génèrent pas forcément un plus grand nombre de situations conflictuelles et d’insatisfactions mais qu’elles ne disposent plus des moyens et dispositifs pour traiter la souffrance et l’insatisfaction au travail. C’est cette souffrance et cette insatisfaction qui, ne faisant l’objet d’aucun traitement, exaspèrent les salariés et les amènent à une « prise de parole » en dehors des instances classiques de la régulation sociale. Pour le dire autrement, la souffrance et la violence au travail dans les entreprises révèlent moins la dureté du régime capitaliste contemporain que les difficultés que rencontrent les entreprises pour traiter les attentes et revendications des salariés.
  
Dans cet article, nous proposons de développer un point de vue gestionnaire sur la souffrance et la violence au travail. Alors que ce sujet occupe de nombreux sociologues, économistes et autres chercheurs en sciences sociales peu de travaux sont issus des sciences de gestion et en particulier du management stratégique. La chose est finalement assez paradoxale puisque les changements à l’origine d’une ‘souffrance et d’un malaise’ au travail prennent bien souvent leurs origines dans des ‘mouvements stratégiques’ qui ont pour but d’améliorer la position concurrentielle et le processus de création de valeur de l’entreprise. Sujets de prédilection des sciences de gestion s’il en est. Les sciences de gestion en général et le management stratégique en particulier restent relativement discrets sur les impacts des mouvements stratégiques sur l’organisation du travail et le ressenti des individus dans les entreprises contemporaines. Face à ce constat, toute l’ambition de cet article consiste à proposer quelques pistes de réflexion afin d’appréhender l’impact des grandes transformations stratégiques vécues par les entreprises ces 30 dernières années sur l’organisation du travail et les individus. Il s’agit de donner à voir via un jeu de propositions l’impact des ces mouvements sur le corps social de l’entreprise et de montrer que ces transformations, parce qu’elles sont politiquement insuffisamment accompagnées, sont à l’origine d’une résurgence de la violence et d’une forme de malaise au travail.
  
Pour ce faire, nous proposons et développons dans un premier temps une définition de l’entreprise et de son fonctionnement (I). A partir de cette définition, nous abordons les transformations auxquelles les entreprises contemporaines font face en matière de gouvernance et de management, transformations qui vont toutes dans le sens d’une amélioration de la position stratégique et de la création de valeur. Nous montrons que toutes ces transformations tendent à définir un nouvel idéal-type d’entreprise que nous qualifions à la suite d’un certains nombre d’auteurs de néolibérales (II). Nous exposons ensuite comment ces transformations affectent les individus et génèrent potentiellement plus de violence et de souffrance au travail (III). Nous concluons en soulignant la nécessité d’une régénération du politique afin de mieux traiter les attentes du corps social et légitimés les choix et manœuvres stratégiques effectués par les entreprises.

Pour télécharger : heuristique de la violence dans l’entreprise neoliberale