Un enjeu majeur pour les entreprises engagées dans des démarches de développement durable (DD) ou de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) consiste à produire et offrir des biens ou services qui soient économiquement rentables et socialement responsables.
Cette problématique a reçu une attention particulière au sein du corpus de la Strategic CSR (McWilliams et Siegel 2001; Porter et Kramer 2006; Porter et Kramer 2011), qui exhorte les entreprises à équilibrer offre (coûts) et demande (volonté de payer des clients) en matière de RSE (McWilliams et Siegel 2001; Orlitzky et al. 2011) et à considérer la RSE ou le DD comme un espace stratégique de création de valeur partagée entre l’entreprise et la société (Acquier, 2008; Daudigeos & Valiorgue, 2011; Porter et Kramer 2006; Karnani 2007; Vilanova et al. 2009).
Malgré un intérêt indéniable, l’approche Strategic CSR fait l’impasse sur un point essentiel dans la compréhension de la formation d’une offre RSE : elle ne s’intéresse pas aux situations où la production d’une telle offre implique non pas une seule entreprise mais un ensemble d’entreprises imbriquées dans une chaîne de valeur éclatée . Même si une littérature émergente s’intéresse à la diffusion de démarches de RSE dans les chaînes logistiques et les politiques achats des grands groupes (Preuss 2001; Roberts 2003; Darnall et al. 2008; Beulin Meunier 2009; Carbone et Moatti 2010), l’approche Strategic CSR se trouve généralement en profond décalage avec la réalité organisationnelle des firmes contemporaines, caractérisées par une reconfiguration substantielle des frontières des entreprises, l’émergence des structures en réseau (Fréry 1997; Baudry 2004) et l’éclatement des chaînes de valeur (Gulati et al. 2000).
Ce décalage est d’autant plus problématique que la fragmentation des chaînes de valeur entre souvent en jeu dans les crises en matière de RSE , et que la diffusion par les grandes entreprises des démarches de RSE auprès de leurs fournisseurs apparaît souvent problématique et limitée (Quairel et Auberger 2007). En effet, responsabiliser une chaîne de valeur éclatée implique de coordonner un large ensemble d’acteurs, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, clients, alliés stratégiques et autres parties prenantes non marchandes (Dupuis 2008a; Dupuis 2008b).
Dans un tel contexte, la question n’est plus de savoir comment une entreprise intégrée peut tirer un avantage concurrentiel via un processus interne de responsabilisation, mais comment un ensemble d’entreprises juridiquement indépendantes peuvent parvenir à concevoir et valoriser une série de pratiques socialement responsables.
Face à ce questionnement, notre objectif dans cet article est de poser les briques analytiques permettant de comprendre les enjeux et freins associés à l’émergence d’une initiative transversale de responsabilisation (ITR) . Pour ce faire, nous nous appuierons sur l’appareillage analytique développé par la théorie des coûts de transaction (TCT), qui s’interroge sur les conditions d’émergence de nouveaux marchés et les dispositifs de gouvernance intra- et inter firmes (Williamson 1985; Baudry 2004; Williamson 2008).
Notre propos est structuré comme suit : la première partie explore les enjeux sous-jacents à l’émergence d’une ITR. Nous montrons qu’un telle initiative soulève des enjeux d’une double nature : d’une part, des enjeux économiques liés aux coûts de reconfiguration des processus de production et de réorganisation de la chaîne de valeur, d’autre part, des enjeux politiques liés à la modification des rapports de force dans la chaîne de valeur et à la répartition des investissements et des gains générés par l’initiative de responsabilisation. La seconde partie de l’article identifie deux variables affectant ces enjeux, et différencie quatre situations types d’ITR. Ces situations renvoient à des enjeux différenciés en termes d’action collective, et nécessitent des solutions de gouvernance spécifiques.
Au final, notre article vient amender l’approche Strategic CSR, en soulignant que l’émergence des « marchés de la vertu » est rendu largement plus complexe par la fragmentation des chaînes de valeur. Nous contribuons ainsi à expliquer pourquoi ces marchés ne se développent pas aussi vite qu’attendu (Chatterji et Levine 2005; Vogel 2006).
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