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Participation de Pierre-Baptiste Goutagny à la journée « Pratiques de travail et outils de gestion dans l’Anthropocène. Une nouvelle praxis pour des habitabilités futures (ESC Clermont Business School »

Goutagny P-B., (2024), Pratiques de travail et outils de gestion dans l’Anthropocène. Une nouvelle praxis pour des habitabilités futures (ESC Clermont Business School ; 19-21 juin 2024), « Trouble dans la fabrique de la stratégie : ce que l’Anthropocène fait au leadership stratégique

Faites intervenir votre entreprise sur le cours « Futur Durable » de Thomas Gauthier

À la rentrée (septembre 2024), les étudiant.e.s qui intègreront le Programme Grande École à emlyon business school découvriront la nouvelle édition du dispositif pédagogique des Futurs Durables. Une aventure qui leur permettra d’apprendre aux côtés d’une trentaine d’entreprises.

Vous souhaitez faire participer votre organisation ? Rien de plus simple, envoyez un message à Thomas Gauthier : https://www.linkedin.com/in/thomas-gauthier-1473b62/

« Les organisations agricoles face aux contradictions de la PAC », une interview de Bertrand Valiorgue pour Xerfi Canal

ll ne vous a pas échappé que le monde #agricole traverse en France et en Europe une crise sans précédent.

Cette crise vient de loin. Bertrand Valiorgue défend dans cette interview qu’elle prend ces racines dans les contradictions imposées par différentes politiques publiques européennes et nationales.

Ces politiques publiques sont incohérentes entre elles et elles imposent aux organisations agricoles des injonctions paradoxales comme être compétitif internationalement et être plus durable.

Ces dernières années, ces contradictions se sont renforcées et elles ont atteint aujourd’hui un seuil pathologique.

Les organisations agricoles et leurs dirigeants sont pris dans un situation de « double lien » bien documentée par la théorie des organisations sur la base des travaux de G. Basteson.

Les colères que nous observons et observerons sont une conséquence du franchissement de ce seuil pathologique.

La solution consiste à réduire le niveau de contradiction et de mettre sur pied une véritable politique agricole et pas une politique de compétitivité agricole pour améliorer la balance commerciale.

« Vous avez dit raison d’être ? » master class de Bertrand Valiorgue à la Convention des Entreprises pour le Climat massif central

La raison d’être est aujourd’hui une notion qui est bien installée dans la pratique managériale. Il convient cependant de faire une distinction entre la raison d’être de l’entreprise et la raison d’être d’une entreprise.

A l’occasion d’une master class donnée pour la CEC (Convention des Entreprises pour le Climat) Massif central, Bertrand Valiorgue est revenu sur cette distinction.

Quelles sont les différences ?

1_ la raison d’être de l’entreprise

Dans cette optique, la raison d’être a une portée générale. Elle vise à réformer le capitalisme et à confronter l’entreprise (entendue comme une institution) aux grands défis qui traversent les sociétés contemporaines (changement climatique, alimentation, mobilité, déclassement…).

C’est un outil de réforme inventé par le législateur pour pousser les dirigeants, les administrateurs et les actionnaires à revoir les finalités poursuivies.

La raison d’être est à cet égard une nouvelle catégorie juridique qui se situe au niveau de la gouvernance de la société commerciale et qui engage les gouvernants (#dirigeants, #administrateurs et #actionnaires).

2_La raison d’être d’une entreprise

Dans cette optique, la raison d’être a une portée spécifique et particulière. On peut même parler d’idiosyncrasie. Elle vise à piloter le projet économique d’une entreprise et à lui donner une singularité.

C’est un outil managérial qui est bien connu en théorie des organisations et management stratégique à destination des dirigeants.

La raison d’être est à cet égard un outil de gestion qui permet de faire évoluer la structure, la culture, le modèle économique, les processus clés de l’entreprise.

Il est bien évident que ces deux approches sont liées et l’idée du législateur est de les coupler pour amener à une transformation des entreprises et une au final une bifurcation du capitalisme.

Ce dispositif juridico-managérial pourra-t-il suffire ?

Participation de Thomas Gauthier à la Table ronde | L’Anthropocène : les enjeux pour la gestion des entreprises

La notion d’Anthropocène peut-elle être mobilisée pour renouveler l’attitude des entreprises face aux enjeux sociaux et environnementaux ?

Leonard, le laboratoire ouvert du futur des villes et des infrastructures, créé par VINCI, organise un cycle de 3 événements pour échanger sur l’Anthropocène. Le premier événement aura lieu le :

📅 Mardi 19 mars de 9h à 13h
📍 Leonard Paris (6, Place du Colonel Bourgoin, 75012 Paris) et en ligne  

Nous explorerons les situations de gestion problématiques qui émergent lorsque l’Anthropocène en vient à se manifester dans les organisations.

Au programme :  

🎙️ Table ronde avec Marc Gustave (enseignant- chercheur en sciences de gestion à l’IAE La Rochelle), Diego Landivar (professeur en Economie et Humanités Numériques à l’ESC Clermont Business School, Directeur et Fondateur d’ORIGENS MEDIA LAB) et Margot Trabichet (cheffe de projet environnement de VINCI Facilities) 
 
🎙️ Keynote de Christopher Wright (professeur de management et d’études des organisations à l’Université de Sydney Business School). 
 
🎙️ Keynote de Julien Rebotier (chargé de recherche au CNRS en géographie) 

🎙️ Table ronde avec Emmanuel Bonnet (co-fondateur du MSc Strategy and design for the Anthropocene, professeur en Innovation et Entrepreneuriat à l’ESC Clermont) et Thomas Gauthier (professeur, doyen associé, titulaire de la chaire Carbone 4 « stratégie en Anthropocène » à emlyon business school) 

Conférence avec Emmanuel Faber : une compétitivité écologique est-elle possible ? Co-organisé par l’IFGE

Face aux défis #énergétiques et #climatiques qui sont face à nous, certains parlent d’#effondrement ou de #décroissance pour envisager le futur de nos économies, nous préférerons envisager les choses en terme de #compétitivité écologique et sociale.

Pour aborder cet enjeu ô combien important, nous avons la chance de recevoir E. Faber à emlyon business school pour une #conférence le 15 mars 2024.

Porteur d’une expérience professionnelle remarquable et d’une hauteur de vue sans équivalent sur ces sujets, E. Faber reviendra sur ce thème ainsi que ses engagements et sa vision des voies possibles pour construire de nouveaux futurs.

à revisionner ici : https://www.youtube.com/watch?v=yHZHDuuQtj4

Rencontre recherche avec Baptiste Rappin : dépasser les fondements cybernétiques de la gouvernance. Le 19 mars de 12h30 à 13h50

[ Rencontre Recherche ]_Avez-vous le sentiment que le monde se transforme à un rythme toujours plus rapide ?

Que les entreprises et les organisations doivent sans cesse s’adapter et faire preuve d’une flexibilité à toute épreuve ? 

Si c’est le cas, cette Rencontre Recherche organisée par Institut Français de Gouvernement des Entreprises (IFGE) avec Baptiste Rappin devrait vous intéresser !

Baptiste Rappin a développé un programme de recherche sur les fondements cybernétiques du management. Il rejoint en cela les travaux de Jean-Pierre Dupuy (1994) qui relève l’empreinte de la cybernétique dans de nombreuses disciplines scientifiques. Le déferlement de l’intelligence artificielle que nous connaissons aujourd’hui marque d’ailleurs l’aboutissement de ce projet cybernétique.

Lors de cette Rencontre Recherche, Baptiste Rappin reviendra en particulier sur les conséquences et les effets de cet ethos cybernétique sur la gouvernance des entreprises.

Vous êtes les bienvenus à cette Rencontre Recherche et il suffit pour cela de vous inscrire auprès de gelas@em-lyon.com.

Journée Recherche co-organisée par l’IFGE sur le campus emlyon à Paris le 16 mai : quel management stratégique dans le contexte de l’Anthropocène ? participations ouvertes

La Chaire emlyon business school – Carbone 4 « Stratégie en Anthropocène », le Laboratoire LAREQUOI et l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises (IFGE) s’associent pour organiser une journée #recherche consacrée à la question des chemins de renouvellement possible du #management stratégique, le 16 mai de 10h à 17h30 sur le Campus emlyon Paris.

Autour des travaux d’Alain-Charles Martinet, plusieurs enseignants-chercheurs s’efforceront, en interaction avec l’audience, de forger de nouveaux concepts et d’ouvrir des voies théoriques et épistémologiques pour repenser le management stratégique.

🖐 Vous souhaitez participer ? Pour ce faire, il vous suffit de signaler votre intention à Elisabeth GELAS (gelas@em-lyon.com).

Le lieu : campus parisien d’emlyon business school (en face de Paris Gare de Lyon)

Sommes-nous accros à la croissance ? Nouvel article de Thomas Gauthier pour l’encyclopédie de l’Anthropocène, sur Usbek&Rica

Pour prendre du champ vis-à-vis d’un présent qui n’en finit plus, d’un « long now » (« long maintenant »), d’un « présentisme » étouffant, il suffit de suivre une recette très simple : interroger l’histoire. Et pas n’importe laquelle, l’histoire du temps long, celle de notre espèce, Homo sapiens.

Une brève histoire de l’humanité

Commençons par une expérience de pensée, proposée par Tom Murphy, professeur de physique à l’Université de Californie San Diego. Imaginons instant qu’Homo sapiens soit incarné par un homme âge de 75 ans.

Jusqu’à son 70ème anniversaire, cet homme était entouré de plusieurs représentants d’espèces apparentées, qui prospéraient alors dans des niches écologiques variées. Depuis 5 ans, Homo sapiens est seul, unique rescapé parmi toutes les espèces du genre Homo. Et à partir de ce moment, l’histoire s’accélère. Il y a 4 mois à peine, s’ouvrait l’âge de la civilisation et de la vie humaine en société, grâce à une invention cruciale : l’agriculture. Et cela ne fait que 4 jours qu’Homo sapiens est entré dans l’ère de la science et de la rationalité.

 
« Le vrai problème de l’humanité est le suivant : nous avons des émotions du Paléolithique, des institutions médiévales, et des technologies divines. »
Edward Osborne Wilson
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Le miracle des combustibles fossiles ne s’est quant à lui produit que depuis 36 heures. Un miracle ? Assurément. quelle autre formule pourrait être plus adaptée pour décrire la découverte d’énergie solaire (gratuite), stockée dans le sous-sol sous forme de charbon et de gaz (puis de pétrole), qui permet de transformer radicalement les systèmes agricoles, de mobilité, de transport de marchandises, de santé, etc. ?

Finalement, la civilisation thermo-industrielle s’est engagée dans une nouvelle phase, toujours en cours : il y a à peine 12 heures (à l’échelle, pour rappel, d’une « vie » de 75 ans), le top départ de la grande accélération était donné. De quoi s’agit-il ? Sur fond de mondialisation galopante et de poursuite de l’accélération des progrès scientifiques et techniques, la « grande accélération » est une expression introduite le climatologue Will Steffen et une équipe de chercheurs pour rendre compte de la croissance exponentielle, depuis le milieu du siècle passé, des activités humaines et des changements biogéophysiques du système-Terre.

Et c’est justement cette formidable accélération des transformations des sociétés humaines qui a fait s’écrier Edward Osborne Wilson, scientifique américain spécialiste des fourmis et père fondateur de la sociobiologie, disparu en 2021 : « Le vrai problème de l’humanité est le suivant : nous avons des émotions du Paléolithique, des institutions médiévales, et des technologies divines. »

Le superorganisme, de l’accablement à l’espérance

Aujourd’hui, l’humanité est à la croisée des chemins. Si près de 3 millions d’années après son apparition elle est toujours à la recherche des mêmes sensations que nos lointains ancêtres – un shoot de dopamine, aussi puissant et fréquent que possible – elle dispose aujourd’hui de moyens sans précédent pour satisfaire ses désirs.

Dans un article paru en 2020 dans la revue Ecological Economics, Nate Hagens émet l’hypothèse qu’à grande échelle, l’humanité se comporte comme un superorganisme, accro à la croissance et prêt à utiliser tous les subterfuges possibles pour ne pas avoir à reconnaître l’existence de limites (physiques) à ses ambitions.

En ayant (de plus en plus) recours à la dette, le superorganisme autorise les débiteurs à maintenir voire à augmenter leur niveau de consommation d’énergie aujourd’hui, tout en faisant la promesse (quoique les promesses n’engagent que celles et ceux qui y croient) aux créanciers qu’ils pourront quant à eux en consommer encore plus demain. 

Le superorganisme, sorte de construction de l’esprit inspirée par quantité de diagnostics posés par les experts du système Terre et par les nouvelles perspectives offertes par certains économistes hétérodoxes, nous accable tout autant qu’il nous offre des issues possibles. Il nous accable car la « catastrophe au ralenti » qu’évoque Jean-Pierre Dupuy et qui se joue sous nos yeux appelle la mise en oeuvre de mécanismes d’adaptation au changement climatique qui reposeront sur « l’incroyable capacité des êtres humains à s’ajuster aux pires conditions de misère et d’oppression ». Et il nous offre des issues possibles en nous invitant à penser les intrications entre l’économie et la physique.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
« Il y a désormais un horizon apocalyptique crédible, une espèce de mur infranchissable qui (…) clôt le temps  »
Vincent Delecroix, philosophe
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Afin de maîtriser leur destin dans ce contexte de franchissement des limites planétaires, les sociétés humaines et les organisations qui leur permettent de fonctionner – États, collectivités territoriales, entreprises – ont besoin d’un cadre de réflexion politique et stratégique partagé et opposable, qui permet de penser avec courage et lucidité les transformations auxquelles elles doivent déjà, et vont de plus en plus intensément devoir faire face.

En pratique, cela va nécessiter de faire dialoguer les sciences « exactes », qui permettent de dessiner de plus en plus précisément les contours des voies navigables pour le « vaisseau Terre », et les sciences humaines et sociales (y compris les sciences de gestion), sur lesquelles s’appuient les dirigeants pour piloter les organisations, privées comme publiques. 

Un mot d’ordre : concevoir et déployer des politiques et des stratégies qui garantissent l’intégrité du « Vaisseau Terre » et permettent d’éviter ce que Nate Hagens appelle la grande simplification, sorte de retour rapide, désordonné et subi, à des formes beaucoup moins sophistiquées de sociétés humaines, le tout accompagné de violences sociales qui achèveraient d’accroître les inégalités au sein des populations.

Interview de Vincent Giolito sur les erreurs stratégiques pour Forbes France

Ce n’est pas un scoop. L’échec est consubstantiel à la création d’une entreprise. Mais les dirigeants peuvent utiliser les erreurs stratégiques en usant du storytelling pour changer de stratégie. Et si bon nombre de grandes entreprises subissent des coups durs dans leur existence, l’échec est souvent romancé. Vincent Giolito, professeur de stratégie à emlyon business school, s’est penché sur le sujet avec son collègue Damon Golsorkhi. Interview.

 

Dans votre étude, vous avez constaté que les dirigeants se servent du storytelling pour compenser les erreurs stratégiques de leurs entreprises. Comment l’échec récent de Boeing illustre-t-il ce postulat ?

Vincent Giolito : Dans l’actualité, on peut citer en effet l’exemple de Boeing. Il y a un mois, l’un de ses avions perdait une porte en plein vol. Même s’il n’y a pas eu de blessés, c’était un sacré choc dans la mesure où le modèle concerné avait déjà subi deux accidents il y a quelques années, causant la mort de 350 personnes. L’entreprise n’est pas menacée dans son existence mais elle a perdu 15% de sa valorisation dans un marché qui est en hausse. Boeing n’est donc pas en bonne santé et entre dans une situation d’échec, financièrement mais aussi en termes de réputation.

 

 

Comment une entreprise d’une telle envergure peut-elle en arriver là ? 

V. G. : Boeing est en échec à la suite de ce que je qualifie d’erreurs stratégiques, des erreurs qui peuvent remonter à plusieurs années, voire plusieurs décennies. Boeing a construit son business d’aviation commerciale autour de son modèle phare, le 737. Celui-ci a atteint ses limites technologiques, mais la stratégie de l’entreprise consistait à sans cesse mettre à jour son modèle phare, au lieu de développer un nouveau modèle. Cette stratégie fonctionnait bien tant qu’Airbus n’était pas en concurrence directe, mais depuis le succès de l’A320 dans les années 90, la stratégie de Boeing fondée sur un avion dépassé atteint sa limite et arrive à l’échec. Les accidents survenus ces dernières années expliquent bien cet aspect.

 

Qu’est ce qui explique un tel échec stratégique ?

V. G. : En apparence, ce sont avant tout des problèmes opérationnels. Un ouvrier a oublié de placer des boulons, ce serait simple que ça. Mais comment une entreprise dont le métier consiste à fabriquer des appareils supposés amener des personnes en toute sécurité d’un endroit à un autre en arrive à une telle négligence ? Si l’erreur humaine est tout à fait recevable, le problème prend d’autres proportions puisqu’il existe normalement plusieurs étapes de vérification avant que l’on envoie un avion dans le ciel. La culture d’ingénieur qui consiste à s’assurer plusieurs fois que tout est en ordre, a été modifiée par la recherche constante de performances financières. Il faut livrer des avions le plus vite possible pour facturer un maximum et enregistrer un beau chiffre d’affaires. Cette culture de l’impératif financier remet en cause la culture de la sécurité avant tout. 

 

Ce changement de priorités serait donc à l’origine de l’échec de certaines grandes entreprises ?

V. G. : Le Covid a beaucoup influencé ce changement. La culture des entreprises américaines consiste à licencier les employés en cas de coup dur. Mais lorsque l’on vire les gens, on perd leurs compétences. Et cela vaut pour la simple compétence de serrer des boulons et de vérifier qu’ils ont bien été serrés, dans le cas de Boeing. Ses concurrents européens, Airbus ou encore Dassault, montrent à l’inverse une culture de conservation des talents. Une politique qui a été grandement aidée par l’aide publique pendant la crise. 

 

Comment se sortir d’un tel échec pour un géant de l’industrie ?

V. G. : Quand une entreprise essuie des coups durs, elle fait croire que tout va bien. Lorsque Boeing a perdu deux avions du même modèle, l’entreprise a d’abord mis en cause les pilotes et s’est inscrite dans une forme de déni. La stratégie fonctionne pendant un temps, mais l’administration américaine qui certifie les avions a fini par mettre le holà. Là, l’entreprise n’a eu d’autre choix que d’opérer un remaniement de l’équipe dirigeante. C’est là qu’intervient le storytelling. La condition pour changer de stratégie d’entreprise, c’est que le dirigeant admette les erreurs stratégiques. Ce que montrent nos recherches publiées dans The Conversation, c’est que reconnaître les erreurs, c’est déterminant pour pouvoir les réparer. C’est une nouvelle histoire qu’ils doivent raconter. Ils doivent expliquer qu’une mauvaise route a été prise – ce qui peut arriver à tout le monde, et qu’on va retrouver la voie du succès. Ils doivent montrer en quoi l’entreprise s’est écartée du droit chemin pour fixer une nouvelle direction crédible.

 

C’est une stratégie dangereuse, car les dirigeants peuvent se voir reprocher des fautes personnelles…

V.G. : Effectivement, c’est contre-intuitif. reconnaissance des erreurs est très rare car ceux qui dirigent se pensent infaillibles – ils peuvent penser que s’ils ont obtenu leur poste au sommet, c’est parce qu’ils voient juste. Le storytelling des erreurs est donc subtil. Pour éviter de s’incriminer personnellement, les dirigeants vont alors dire que c’est l’entreprise qui a commis les erreurs, ni eux personnellement, ni une ou plusieurs personne spécifiques. Ce n’est d’ailleurs que la réalité, car les erreurs stratégiques relèvent du collectif. Elles impliquent l’entreprise dans son entièreté. Enfin, le storytelling des erreurs dispose de plusieurs voies pour faire accepter l’erreur de l’entreprise. Un moyen typique consiste à montrer que tous les concurrents ont fait la même erreur à un degré ou à un autre. Ce storytelling a été beaucoup constaté dans les banques après la crise financière.

 

L’échec est-il inévitable pour un entrepreneur ?

V. G. : Par définition, l’échec est toujours une option. Le risque d’échec est consubstantiel à l’entreprise. C’est le travail des managers de se débrouiller pour que l’entreprise survive. L’entreprise, quelle que soit sa taille, peut prendre une direction négative et ne pas s’en sortir, dans les cas les plus extrêmes. C’est une combinaison de facteurs internes et de facteurs externes. Par exemple, les agences immobilières qui se retrouvent piégées par la montée des taux d’intérêts font les frais d’un facteur externe. Mais aussi d’un facteur interne, celui de ne pas avoir anticipé ce changement. Le storytelling sert à prévenir l’échec en changeant de stratégie– en la matière, le plus tôt est toujours le mieux.