Quel rôle joue l’attention et l’auto-efficacité dans le processus de scale-up ?

Comment émerge et se structure un conseil d’administration ? Peter Wirtz publie avec Joëlle Bédat un article qui s’intitule « Processus de scale-up et fonctionnement du CA naissant : Le rôle de l’attention et de l’auto-efficacité ». Cette #recherche se penche sur le moment d’émergence d’un conseil d’administration et l’orientation qu’il peut prendre selon deux grandes trajectoires : la discipline ou l’apport de ressources cognitives. Ce travail de recherche se situe dans le cadre de travaux sur les jeunes entreprises et ce faisant, renouvèle notre compréhension du rôle et du mode de fonctionnement de cet organe central de #gouvernance qu’est le conseil d’administration. Il est basé sur une recherche empirique de plusieurs années ce qui donne à cette publication un intérêt tout particulier. Pour accéder à l’article publié dans la revue Revue Finance Contr

ôle Stratégie – FCS, c’est par ici 👉 https://lnkd.in/d3nVYaaz

Fast and spurious: How executives capture governance structures to prevent cooperativization

Lien vers l’article.

Bourlier-Bargues, E., Gond, J.-P., & Valiorgue, B. (2022). Fast and spurious: How executives capture governance structures to prevent cooperativization. Human Relations0(ja).

Although workers’ cooperatives are regarded as credible alternatives to private companies to reform capitalism, scholars have only started to document the struggles inherent to cooperativization – the process by which private companies transition to cooperative forms. This paper analyses how executives prevent actual cooperativization in practice by shaping and capturing governance structures. Relying on 35 interviews, observations, and focus groups of two private firms having adopted cooperative forms, we document a set of governance practices used by executives to prevent cooperativization: general assembly disempowerment, board neutralisation, and executive committee entrenchment. We then explain how these practices interact to form a spiral of democratic governance prevention that generate spurious workers cooperatives. These results contribute to cooperative studies by explaining the role of executives and governance in preventing cooperativization. Our study enlarges the repertoire of worker cooperatives pathologies and offers political and organisational levers to limit the phenomena of cooperativization prevention and executives’ capture of governance structures.

La raison d’être de l’entreprise

Au coeur de notre quotidien, l’entreprise est à l’origine de nombreux déséquilibres sociaux et environnementaux interrogeant sa contribution à la vie de la Cité. Comment l’entreprise doit-elle fonctionner ? Cet ouvrage fait le point sur les origines du malaise qui ont conduit le législateur à revoir en profondeur la raison d’être de l’entreprise par des modifications du Code civil et du droit des sociétés. Il évalue aussi les défis pratiques posés par ces évolutions juridiques pour dessiner en creux une nouvelle entreprise au service du progrès social et environnemental.

Éditeur ‏ : ‎ Presses Universitaires Blaise-Pascal

Société à Mission : une modification de bon sens s’impose

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La loi Pacte de 2019 a institué un comité indépendant chargé d’évaluer les engagements pris par l’entreprise qui choisit le statut de société à mission. Le pouvoir de ce comité reste néanmoins flou, chaque entreprise pouvant le composer à sa guise en respectant la seule obligation d’intégrer au moins un membre de son personnel. Cette ambiguïté est assez typique de la manière dont les réformes de fond sont conçues en France en matière de gouvernance d’entreprise.

Agir sur la gouvernance des sociétés à mission

Il existe en effet deux voies pour faire évoluer celle-ci. La première consiste à renforcer la responsabilité des structures existantes, et en premier lieu celle du conseil d’administration (CA). La deuxième conduit à multiplier les instances de gouvernance pour confier à chacune d’elles une partie des responsabilités de l’entreprise à l’égard de son écosystème.

La première voie a été utilisée par les lois successives sur la parité homme-femme qui ont défini un quota minimum de 40% de membres de l’un ou l’autre sexe dans les CA des entreprises de plus de 250 salariés. La deuxième voie a été privilégiée par la loi Pacte, qui a donc créé un comité distinct du CA et consacré exclusivement au suivi de la mission de l’entreprise.

Cette manière de procéder par empilement de lieux de pouvoir avait déjà été adoptée par les lois Auroux de 1983. Celles-ci avaient cherché à réévaluer le pouvoir du comité d’entreprise pour en faire un lieu de décision attentif au travail, contrebalançant le CA supposé orienter les stratégies au nom des intérêts du capital. Sur la même question, les Allemands ont choisi, eux, la première voie en instaurant, depuis 1976, la parité entre les travailleurs et les actionnaires au cœur de leurs conseils.

Or le doublement des instances n’a jamais vraiment fonctionné pour deux raisons : d’une part le CA reste ultimement responsable des choix stratégiques de l’entreprise, ce qui réduit le poids des instances alternatives; d’autre part, tout étant lié, le CA se doit d’intégrer l’ensemble des contraintes et des responsabilités de l’entreprise s’il prétend assumer sérieusement sa stratégie. La multiplication des instances complexifie donc la gouvernance des entreprises sans remettre en cause le pouvoir prépondérant du CA.

Comité de mission et conseil d’administration : intégrer plutôt que dédoubler

La même logique risque de jouer avec le « comité de mission ». Comment distinguer son apport propre de celui du CA dont le rôle est aussi d’intégrer la mission de l’entreprise dans sa stratégie et, mieux encore, d’en faire un facteur de différenciation concurrentielle ? Le dédoublement des instances peut laisser entendre qu’il existe deux rôles, encourager la mission d’une part, conduire la stratégie d’autre part, alors que cela ne constitue qu’une seule réalité.

Il serait donc heureux que le toilettage de la loi Pacte qui s’annonce permette de redéfinir la place du « comité de mission ». Plutôt qu’une instance supplémentaire, il s’agirait d’en faire un comité du CA, au même titre que les comités d’audit ou de nomination. Ce comité serait obligatoire dès lors que l’entreprise se déclarerait « Société à mission » et il serait présidé par un administrateur indépendant compétent sur le sujet. Cette petite modification pourrait avoir une grande portée symbolique et pratique en confirmant que le Conseil d’administration est en charge de la réalisation de la mission de l’entreprise. Elle acterait que l’implication sociétale de l’entreprise est une dimension de toute stratégie clairvoyante et que sa responsabilité à l’égard de son écosystème ne se fractionne pas.

Version originale de l’article publiée le 31 août 2021 dans Le Monde

Comment la parité dans les directions d’entreprise peut chambouler la société

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La loi Copé-Zimmerman de 2011 complétée en 2017 puis en 2020 a imposé la parité dans les conseils d’administration pour toutes les entreprises françaises de plus de 250 salariés. Celle du 11 mai dernier votée en première lecture par l’Assemblée nationale poursuit cette poussée législative visant à établir une gouvernance d’entreprise paritaire qu’elle élargie à présent aux instances de direction. Elle enjoint les comités exécutifs des entreprises de plus de 1000 salariés à accueillir au moins 40 % de femmes en 2030 contre 22% en moyenne aujourd’hui.

Une composition des directions d’entreprise plus équilibrée marquera un indéniable progrès de la justice sociale mais aussi de l’efficacité économique grâce à une représentation plus fidèle de la société dans les instances de décisions stratégiques. Se réjouir d’une telle évolution invite aussi à réfléchir aux conséquences qu’elle produira à moyen terme, notamment du fait du renouvellement qu’elle induira au sein des élites dirigeantes. On peut en repérer deux.

Un déséquilibre qui en masque d’autres au sein des entreprises
Première conséquence, lorsque cette évolution sera achevée, les revendications sociales et salariales qui ont été occultées par l’urgence des luttes destinées à assurer l’égalité de pouvoir entre les hommes et les femmes seront réactivées. En effet, une meilleure représentation féminine dans les instances directoriales n’abolit pas les inégalités de conditions et de traitements dues aux différences de niveaux hiérarchiques dans les organisations elles-mêmes, que ce soit en termes de mesure, de reconnaissance ou de salaires. Même conduites par une direction mixte, les entreprises demeureront des structures pyramidales soumises à des tensions pour l’exercice de l’autorité ou la répartition des revenus.

Plus l’égalité des sexes entrera dans les mœurs et dans les pratiques, plus réapparaîtront les revendications des travailleurs subalternes, qu’ils soient femmes ou hommes, se sentant peu reconnus, déconsidérés ou mal payés par les femmes et les hommes composant l’élite. La question sociale du milieu du XXIe siècle, un temps focalisée sur le rapport de domination sexuée, tendra à se recentrer sur le rapport de domination salariale, comme elle l’était un siècle plus tôt.

La parité, une aubaine pour les hommes ?

Une deuxième évolution envisageable concerne la manière dont les élites masculines vont devoir repenser leurs trajectoires professionnelles. Toutes choses égales par ailleurs, un jeune homme issu des meilleures écoles aura deux fois moins de chances qu’à l’heure actuelle d’accéder dans le futur à des postes de direction. En conséquence, comme les femmes en font l’expérience aujourd’hui, la carrière d’un grand nombre d’entre eux se heurtera, à partir de la quarantaine, à un plafond. Pour déployer leur énergie, il leur faudra trouver d’autres moyens que la rivalité pour l’obtention des postes de pouvoir à laquelle un stéréotype de genre les encourageait jusqu’alors.

Ils pourraient trouver de quoi nourrir leur épanouissement dans la création d’entreprise, mais aussi dans la vie familiale ou amicale, dans les loisirs, les activités caritatives ou artistiques. S’il en est ainsi, la société se transformera de manière plus radicale qu’on ne l’imagine, au moins autant à cause de la féminisation des fonctions de direction que parce que les hommes seront conduits à revaloriser des activités qui leur semblaient jusque-là négligeables. Si bien que le partage du pouvoir et des responsabilités économiques entre hommes et femmes stimulera la recherche d’un nouvel art de vivre au masculin.

Version originale de l’article du Monde du 15/06/21

Pas de démocratie actionnariale chez Danone

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La récente éviction du PDG de Danone, Emmanuel Faber, a été parfois interprétée comme la victoire de fonds d’investissement activistes. Détenant une part infime du capital de l’entreprise, ces fonds avaient voté contre le statut de société à mission adopté par plus de 99 % des actionnaires lors de l’assemblée générale de 2020.

Comme ils réclamaient le départ de M. Faber, on a conclu que celui-ci constituait leur revanche. Sans doute à tort, on le verra. Mais le point intéressant est que l’on a pu justifier leur immixtion dans la politique de l’entreprise comme la manifestation d’une « démocratie actionnariale ».

D’un certain point de vue en effet, la gouvernance actionnariale a l’apparence d’une démocratie même si elle est limitée aux actionnaires : ceux-ci ont la liberté d’exprimer leurs opinions sur l’avenir de l’entreprise soit par des votes formels en assemblée générale, soit par le jeu du marché, soit par le truchement des médias.

Céder ou pas : le conseil d’administration face aux activistes

La gouvernance actionnariale bénéficierait alors des atouts de ce régime en permettant à chaque actionnaire, même très minoritaire comme des fonds ou des ONG, d’influencer la marche de l’entreprise, sur des questions-clés comme le niveau des dividendes ou l’impact climatique. Par des protestations en assemblée générale mais, surtout, par des prises de positions publiques susceptibles de modifier l’opinion des autres actionnaires, un activiste peut apporter de la controverse et contrecarrer l’apathie voire la tyrannie de la majorité.

Mais cela est-il suffisant pour parler de démocratie ? Toute décision engageant l’entreprise reste assumée par son conseil d’administration et seules les résolutions votées par les actionnaires en assemblée générale s’imposent à lui. En dehors de ces assemblées formelles, le conseil est légitime pour tenir compte ou non des réclamations exprimées par certains actionnaires.

Face aux revendications portées par des activistes, il peut donc réagir de deux manières : leur céder ou pas. Soit il néglige leur pression et il ne leur cède rien. Il poursuit la feuille de route définie par l’assemblée générale en assumant pleinement ses responsabilités. Accessoirement, il peut feindre de les écouter pour les utiliser comme moyen de précipiter des décisions difficiles à prendre : par exemple, l’éviction d’un dirigeant.

Pas de débats, juste un prétexte

Ainsi chez Danone, M. Faber était contesté depuis des mois en interne et la pression des fonds a donné un prétexte commode au conseil pour trancher la situation. Soit, le conseil d’administration est faible ou divisé et il pilote en cédant aux minoritaires activistes les plus capables d’imposer leurs vues grâce à la forte médiatisation de leurs revendications. Sous couvert d’un supposé pouvoir de l’actionnaire, il se dédouane en fait de ses propres responsabilités.

Dans tous les cas de figure, on peut difficilement parler d’une « démocratie actionnariale ». Une authentique démocratie supposerait des débats argumentés entre les parties prenantes y compris entre les actionnaires, le souci partagé du bien commun et des espaces de délibération permettant de converger sur un projet assumé par l’exécutif et le conseil. La gouvernance des sociétés de capitaux
en est loin et la simple prise de parole publique des activistes, quelle que soit la pertinence de leurs revendications, ne peut faire illusion. Sauf à considérer que la démocratie politique elle-même n’est plus qu’un vaste et mouvant marché des opinions qui s’imposent aux gouvernants au gré des minoritaires les plus bruyants.

Version originale de l’article paru dans Le Monde

Jack Ma et Elon Musk : la subversion assumée

Jack Ma & Elon Musk - conférence

Jack Ma est une star du capitalisme contemporain. Parti de rien, il fonde en 1999 Alibaba, qui est devenu le plus grand site de e-commerce au monde. Depuis 2004, il développe Ant Group, géant du paiement en ligne et du crédit aux particuliers. En 2020, il détient la première fortune chinoise. Mais en octobre 2020, après un discours de M. Ma contre le système bancaire, les autorités chinoises suspendent l’introduction de Ant Group à la Bourse de Hongkong prévue début novembre. Depuis, Jack Ma n’est plus apparu en public.

La trajectoire de M. Ma ne se réduit pourtant pas à la lutte d’un entrepreneur génial contre un Goliath bureaucratique. Un parallèle avec Elon Musk, autre entrepreneur star, américain, peut s’avérer plus éclairant sur son destin.

L’un et l’autre ont fondé leur réussite privée à l’abri de solides protections publiques. Comme tous les géants chinois du digital, Alibaba a profité de l’interdiction faite aux concurrents étrangers d’opérer en Chine. De son côté, Elon Musk a sauvé sa société spatiale Space X fondée en 2002, en signant dès 2008 des contrats avec la NASA pour ravitailler la station spatiale internationale. Il a bénéficié, depuis, du programme civil et militaire visant à reconquérir la suprématie américaine dans la conquête de l’espace.

Loin d’être des entrepreneurs solitaires luttant contre des administrations obtuses, leur force a consisté, au contraire, à exploiter des secteurs abrités incapables de se réformer.

L’un comme l’autre sont d’ailleurs proches des pouvoirs politiques : Jack Ma est membre du Parti communiste chinois, Elon Musk fut, en 2016, un conseiller, puis en 2020, un soutien public de Donald Trump.

Deux entrepreneurs aux limites des règles

La position de ces deux entrepreneurs leur a permis d’être créatifs aux limites des règles. Les données personnelles, accumulées en l’absence de droit par le site de vente en ligne Alibaba, alimentent l’activité de crédits aux particuliers gérés par Ant, qui échappe lui-même au contrôle auquel est soumis le système bancaire chinois.

Elon Musk, quant à lui, est un familier des déclarations et des Tweet tonitruants. Il a été poursuivi à plusieurs reprises par la SEC, le régulateur de la Bourse de New-York, pour des annonces sur sa société phare Tesla, jugées frauduleuses car susceptibles de tromper les investisseurs et de menacer la confiance envers les marchés. Frôlant la disgrâce, il s’en est tiré par des arrangements amiables et par la perte de son poste de président.

Les deux stars aux personnalités excentriques se donnent volontiers en spectacle dans les médias y compris pour alimenter, par leur image personnelle d’entrepreneurs extraordinaires, une spéculation optimiste sur leurs affaires : l’introduction en Bourse d’Ant Group promettait de rapporter 34 milliards de dollars (environ 29 milliards d’euros), soit la plus forte levée de fonds de tous les temps. Quant au cours de Bourse extravagant de Tesla, il est passé de 70 dollars l’action, en décembre 2019, à 700 dollars un an plus tard, ce qui a propulsé M. Musk au premier rang des fortunes mondiales.

Les capitalismes chinois et américain s’appuient sur des institutions politiques opposées. Mais la mise en parallèle des trajectoires de leurs entrepreneurs stars suggère qu’ils proposent au public une même représentation de la réussite individuelle propre au capitalisme spéculatif : image flamboyante de soi, consécration par la richesse personnelle même démesurée et esprit de subversion assumé – à condition qu’il ne menace ni le régime, ni l’ordre financier, s’il veut éviter la disgrâce.

Retrouvez sur Le Monde l’article original publié le 20/01

Dixième rapport sur les entreprises faisant référence au code de gouvernance MIDDLENEXT

Lyon, le 23 avril 2020 Publication du dixième rapport sur les entreprises faisant référence au code de gouvernance MIDDLENEXT. La gouvernance de 193 entreprises est analysées en détail ce qui en donne une image fidèle particulièrement utile en ces temps de récession économique.

Le rapport 2019 sur les entreprises faisant référence au code de gouvernance Middlenext vient d’être publié. Comme chaque année Middlenext a confié la supervision de ce rapport à l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises (IFGE/EMLYON).

Le document présente l’analyse des 193 entreprises qui se sont référées à son code de gouvernance pour l’exercice 2018. La première décrit les entreprises, leurs systèmes de gouvernance sur les années 2009-2018 et présente en particulier une bonne image de la gouvernance des entreprises moyennes et petites. Présentes dans les 3 compartiments A, B et C du marché, les entreprises se référant au code Middlenext ont majoritairement un bloc familial de référence. La taille des conseils ainsi que le nombre de comités des conseils augmente lentement depuis quelques années.

La deuxième partie donne des détails sur la mise en œuvre concrète des recommandations telle qu’elle apparaît dans les rapports d’activité. On relève que 89% des entreprises font explicitement référence aux conflits d’intérêts durant les conseils, 67% des entreprises abordent la question de la succession du dirigeant actuel, 74% des entreprises n’accordent pas d’indemnités de départ et 83% des entreprises n’ont pas mis en place de régime de retraite supplémentaire.

Pour Pierre-Yves Gomez, professeur emlyon et directeur de l’IFGE, « Depuis la rédaction du Référentiel pour une Gouvernance Raisonnable, en 2009 et le code Middlenext qui en a été déduit, nous sommes heureux d’être associés à cette étude annuelle qui a permis, depuis dix ans, d’accumuler une excellente base de connaissance sur les entreprises de taille petites et moyenne. »

«Le code Middlenext prône la clarté des rôles en matière stratégique. Il insiste sur l’importance de l’exemplarité de tous les acteurs de la gouvernance: dirigeants, administrateurs mais également actionnaires. Son approche pédagogique et pragmatique, mais sans concessions sur les principes, a permis aux entreprises, année après année, de se l’approprier et de le faire vivre concrètement comme en témoigne la rédaction de leurs rapports » souligne Caroline Weber, Directrice Générale de Middlenext.

Lien vers le rapport : 20 20 23_Rapport_application_code_Middlenext-2018

 

Pour une interview de Pierre-Yves Gomez :

Contact communication académique emlyon business school

Valérie Jobard jobard@em-lyon.com + 33 4 78 33 78 29 – @valeriejobardPR

La Gouvernance d’entreprise

On définit la gouvernance d’entreprise comme le moyen de légitimer ceux qui, dans l’entreprise, ont le droit d’en orienter l’activité et la stratégie.

Or, toute gouvernance repose sur trois grands pouvoirs : le pouvoir souverain, le pouvoir exécutif, le pouvoir de surveillance. De l’articulation de ces trois pouvoirs dépendent des « régimes de gouvernance » qui sont comme autant de « régimes » en politique. Par quelle fiction légale l’actionnaire est-il souverain ? Les salariés doivent-ils participer à l’exécutif ? Comment être un bon chef d’entreprise ?

Derrière une apparente question technique, Pierre-Yves Gomez met au jour en quoi la manière dont s’établit la gouvernance dans une entreprise détermine en réalité – et ce, bien au-delà de la vie des affaires – une large part des décisions économiques et politiques de notre époque.

(Source)

Rapport sur le code Middlenext 2018

CODE MIDDLENEXT : UNE GOUVERNANCE ADAPTEE A LA SINGULARITE DE CHACUNE DES ENTREPRISES QUI SE L’APPROPRIENT

Parution du neuvième rapport sur les entreprises faisant référence au code de gouvernance MIDDLENEXT : rapport 2018 sur les entreprises faisant référence au code de gouvernance Middlenext en 2017

Lien vers le Rapport sur le code Middlenext 2018

Le Code de Gouvernance Middlenext a pour vocation de proposer aux entreprises cotées des recommandations compatibles avec leur taille, leur structure de capital et leur histoire.

Ce code destiné à l’origine aux valeurs petites et moyennes est de plus en plus souvent adopté par des entreprises n’appartenant pas à cette catégorie initiale. En effet de très nombreuses entreprises non cotées, des entreprises cotées sur Euronext Growth ou d’autres organisations utilisent ou se réfèrent au code Middlenext.

Dans le contexte de baisse continue du nombre de sociétés cotées sur un marché réglementé nous constatons une augmentation régulière du nombre d’entreprises qui se réfèrent au code Middlenext : il s’agit de 190 entreprises en 2017 contre 186 en 2016.
Pour mémo : en 2017, il y a eu 16 introductions en Bourse sur le marché réglementé et  38 sorties, soit une baisse de 22 entreprises. En 2016, il y a eu 12 entrées et 37 sorties soit une baisse de 25 entreprises.

Dans le cadre de son Institut de recherche, Middlenext a confié à l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises (IFGE/EMLYON) l’analyse des entreprises qui se sont référées à son code de gouvernance pour l’exercice 2017.

Ce rapport comprend deux parties : la première décrit les entreprises, leurs systèmes de gouvernance sur les années 2009-2017 et présente l’évolution de la population des entreprises se référant au code Middlenext. La seconde partie donne des détails sur la mise en œuvre concrète de ses recommandations.

« Ce rapport  s’appuie sur le code révisé en septembre 2016 selon une méthodologie de co-construction qui a associé de très nombreux représentants des entreprises comme de leurs parties prenantes. Si les principes qui ont prévalu à sa rédaction restent inchangés depuis 2009, l’évolution des lois et des réglementations diverses a amené à introduire de nouveaux points de vigilance et de nouvelles recommandations tout en laissant de la souplesse dans les modalités pratiques d’application. Ce code  prône la clarté des rôles en matière stratégique et, avant l’adoption de la loi Sapin 2 relative à la transparence et à la lutte contre la corruption, il insiste  sur l’importance de l’exemplarité de tous les acteurs de la gouvernance : dirigeants, administrateurs et actionnaires. Il souligne également la nécessité d’identifier et de traiter les conflits d’intérêts et de porter une attention particulière aux actionnaires minoritaires.

Cette approche pédagogique et pragmatique a permis aux entreprises, année après année, de  se l’approprier et de le faire vivre concrètement comme en témoigne la rédaction de leurs rapports » souligne Caroline Weber, Directrice Générale de Middlenext.

The best of both worlds: Can founder-CEOs overcome the rich versus king dilemma after IPO?

Research Summary: To prevent loss of control post-IPO, founder-CEOs can implement control-enhancing mechanisms disconnecting ownership from voting rights. However, this decision places them in a rich versus king dilemma. If they choose to implement such mechanisms and secure the king position, they risk losing money at IPO. If they choose not to implement control-enhancing mechanisms and adopt the rich position they risk losing control over the firm. We investigate theoretically and empirically the outcomes of this dilemma in a multiperiod setting (at IPO and post-IPO). We found that the majority of founder CEOs who choose the king option recover initial wealth loss, and hence, they can reconcile the rich and king paths in the long-run post-IPO.

Carlos Ghosn ou le mythe de la rationalité sans frontières

Chronique de Pierre-Yves Gomez dans Le Monde du 14/12/2018

« La succession d’un tel leader au pouvoir absolu est une fenêtre de tir idéale pour avancer des pions et recomposer les pouvoirs » (Carlos Ghosn, en septembre 2017 à Paris).

La chute brutale de Carlos Ghosn a stupéfié le monde des affaires. Elle n’aurait pourtant pas dû émouvoir ceux-là mêmes qui invitent à accueillir avec enthousiasme la remise en cause permanente des modèles industriels et des avantages acquis. Après tout, que l’instabilité des postes concerne aussi les dirigeants confirme la réalité d’une économie qui se targue d’être en mouvement perpétuel…

Au-delà de ces apparences, la disgrâce de M. Ghosn s’inscrit en réalité dans une logique banale de compétition pour le pouvoir, notamment lorsque s’ouvre une guerre de succession. Banalité qui donne l’occasion de lever deux illusions sur la gouvernance des très grandes firmes multinationales.

Première illusion : croire que la gouvernance de ces entreprises obéit à une rationalité pure, exempte de passions et d’ambitions privées. Loin d’être institué de manière impartiale pour le service de l’intérêt économique de l’entreprise, le pouvoir de gouverner se désire et se gagne. En vingt ans, M. Ghosn a catalysé par son travail et son charisme un empire industriel devenu le numéro un mondial de l’automobile. A 64 ans, régnant sur près d’un demi-million de collaborateurs dans le monde, il présidait à la fois le groupe multinational et chacune de ses entités nationales : Renault, Nissan, Dacia, AvtoVAZ (la marque Lada) et Mitsubishi Motors depuis 2016.

Un coup fatal

Comme souvent dans les jeux de gouvernance, la succession d’un tel leader au pouvoir absolu est une fenêtre de tir idéale pour avancer des pions et recomposer les pouvoirs : après Carlos Ghosn, le maître du groupe mondial sera-t-il français, comme Thierry Bolloré, actuel DG adjoint de Renault, ou japonais, comme Hiroto Saikawa devenu DG de Nissan en 2017 ?

Question d’orgueil national autant que d’ambitions privées. Les Japonais supportent mal que Renault possède 43 % de Nissan quand leur société ne détient que 15 % du constructeur français et aucun droit de vote. Les dirigeants japonais sont de ce fait privés de toute possibilité de conduire la stratégie du groupe. Pourtant, en 2017, le chiffre d’affaires de Renault était de 59 milliards d’euros, quand celui de Nissan atteignait 93 milliards. Le résultat net du constructeur français était de 2,5 milliards, contre 6,6 milliards pour la firme japonaise. Nissan contribue puissamment à un empire industriel sans que ses dirigeants ne le gouvernent…

La succession de M. Ghosn attise donc ambitions et calculs. Or, la meilleure façon de s’assurer de l’avenir est de précipiter le cours des choses : sur la base d’une dénonciation anonyme, M. Ghosn est accusé de dissimulation au fisc. La justice aura à établir l’exactitude et l’ampleur de la fraude. Mais déjà, en emprisonnant le dirigeant, un coup fatal lui est porté : faire perdre la face est la manière la moins sanglante que le Japon ait inventée pour se débarrasser de quelqu’un. A travers M. Ghosn déchu de la présidence de Nissan et de Mitsubishi, la position des Français est attaquée. C’est donc selon un nouveau rapport de force que se prépare la prochaine séquence de cette partie de go.

Illusion

Une partie qui nous permet de dissiper une deuxième illusion sur la gouvernance des grands groupes. La globalisation n’a pas fait disparaître les ancrages culturels nationaux, même aux niveaux de pouvoir les plus élevés. Au contraire, l’identité nationale constitue une ressource sérieuse pour soutenir les mouvements stratégiques des dirigeants et avancer leurs pions. Ainsi, à Billancourt, on s’appuie aujourd’hui sur l’Etat français actionnaire pour conserver à M. Ghosn la présidence de Renault et tenir la position actuelle dans l’alliance. A Yokohama, siège de Nissan, on compte sur la justice japonaise pour le garder un peu plus longtemps en prison et affaiblir encore la position française.

M. Ghosn a incarné le triomphe d’une globalisation supposée conduire à l’effacement des spécificités nationales au profit des entreprises transnationales. Son éviction nous montre que le monde reste un assemblage de nations que les grandes entreprises exploitent mais ne transcendent pas.

Mémoire de Sébastien Winston : « Construction de l’environnement légal du gouvernement de l’entreprise et banalisation de la théorie de l’agence »

Sous la direction de Pierre-Yves Gomez, Sébastien Winston a rédigé son mémoire de recherche de Master 2 sur le sujet du rôle joué par la puissance publique dans la banalisation de la théorie de l’agence, soubassement conceptuel principal du gouvernement des entreprises depuis les années 1970. Sébastien entame à présent une thèse au sein de l’IFGE, dans le cadre d’un partenariat avec OFI Asset Management.

Lien du mémoire : Mémoire de Recherche M2 ERM – Sébastien WINSTON – Septembre 2017

« Construction de l’environnement légal du gouvernement des entreprises et banalisation de la théorie de l’agence: Une étude empirique du rôle de la puissance publique »

Résumé :

Constatant que « les orientations et prescriptions politiques […] en matière de gouvernement de l’entreprise ont été et demeurent fortement influencées par les disciplines économiques et légales, et par la théorie de l’agence en particulier » (McNulty, Zattoni, et Douglas, 2013: 192), la littérature invite à étudier « quels sont les sujets qui jouent un rôle influent dans le développement des [normes de gouvernance], quels sont les intérêts qui forment leur contenu, et quelles sont les parties qui ont intérêt, ou non, à leur mise en oeuvre » (Cuomo, Mallin, et Zattoni, 2016: 237). Elle suggère, à cet égard, d’accorder une attention particulière aux « rôles exercés par des acteurs institutionnels clefs qui influencent les pratiques de gouvernance à un niveau sociétal » (McNulty et al., 2013: 184).

Dans ce sens, partant de l’hypothèse d’une interaction et d’une articulation entre la connaissance scientifique, la sphère organisationnelle et la production de l’ordre socio-politique, ce mémoire explore le rôle exercé par la puissance publique dans la diffusion du modèle de gouvernement de l’entreprise fondé sur l’agence. Plus précisément, il analyse la contribution de la puissance publique à la banalisation du modèle de l’agence, soubassement théorique dominant de la « corporate governance », au travers de la construction de l’environnement légal du gouvernement de l’entreprise. Il présente pour cela l’étude d’un corpus de données composé de comptes-rendus de délibération parlementaire des six textes de lois les plus importants relatifs au gouvernement de l’entreprise, produits en France sur une période de près de vingt-cinq ans, de 1993 à 2016.

L’analyse met en évidence la présence d’une narration « pure » de la théorie de l’agence, accompagnée de quelques variations qui, sans la contredire, confirment au contraire la contribution de la puissance publique à la banalisation du modèle de l’agence. Elle permet également d’identifier une narration alternative, bien que minoritaire, articulée autour de la question de l’implication des salariés dans le gouvernement de l’entreprise. Sont discutés, à partir de ces observations, les enjeux économiques qui renforcent la notion de primauté de l’actionnaire, ainsi que la question de la dimension politique du gouvernement de l’entreprise. Pour finir, la discussion prend acte, du sein de la délibération parlementaire, des écueils qu’engendre cette banalisation du modèle de l’agence, ainsi que des allusions à leur dépassement possible.

Les deux faces de la réforme Macron

Dans sa chronique « Entreprises », l’économiste Pierre-Yves Gomez souligne une disposition de cette réforme annoncée du code du travail décisive pour l’avenir du dialogue social : réunir en un comité unifié les trois instances représentatives des salariés.

Article initialement paru dans Le Monde Eco et Entreprise du 16 juin 2017

La réforme annoncée du code du travail devrait amplifier les lois Macron et Rebsamen de 2015, ainsi que la loi El Khomri de 2016. Celles-ci visaient déjà à faire de l’entreprise le lieu central du dialogue social. Allant au bout de ce projet, la réforme de 2017 étendrait la priorité de l’entreprise sur la branche professionnelle pour tous les accords concernant le travail : durée, niveau des salaires, heures supplémentaires…

La situation de chaque entreprise deviendra déterminante et la gestion des conditions de travail devra s’adapter à ces contraintes. Le progrès social sera subordonné au cas par cas à la performance économique. Cette disposition de la réforme cristallise d’autant plus les tensions que la négociation est plus aisément contrôlable par les dirigeants au niveau de leur entreprise qu’au niveau d’une branche.

Pourtant, une autre disposition, bien que d’apparence secondaire, est décisive sur l’avenir du dialogue social. Généralisant une possibilité ou­verte par la loi Rebsamen, elle prévoit de réunir en un comité unifié les trois instances représentatives des salariés : le comité d’entreprise (CE), le ­comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et le délégué du personnel (DP).

Une modification profonde de la gouvernance des entreprises

Aujourd’hui, les compétences de ces trois instances sur la gestion et l’organisation du travail se recoupent. Les réunir en un comité unique limiterait le nombre de réunions inutiles, si bien que cette disposition est présentée comme une simplification du code du travail.

A tort, car elle pourrait en réalité modifier profondément la gouvernance des entreprises. Le nouveau conseil représentera les intérêts des salariés en concentrant toutes les missions des précédents comités, depuis l’attention aux conditions de travail, à son organisation et à sa gestion jusqu’à la défense des réclamations individuelles ou collectives des salariés. Il devra donc préparer et signer les accords sur le travail au niveau de l’entreprise. Il deviendra ainsi l’instance qui négociera l’allocation des ressources sociales de l’entreprise en fonction de ses résultats économiques, un rôle stratégique qui n’est pas inférieur à celui du conseil d’administration. L’enjeu est de savoir de quels pouvoirs réels il sera doté par la réforme.

Aujourd’hui, le chef d’entreprise (ou son représentant) préside le CE et le CHSCT. Dans la nouvelle configuration, l’autonomie de ce comité est nécessaire pour instruire et approuver les accords d’entreprise. La présidence devra logiquement être assurée par un des membres élus des salariés, sur le modèle du Betriebsrat (« conseil d’entreprise ») allemand. Cela permettrait de clarifier sa fonction d’instance concourant pleinement à la ­régulation de l’entreprise.

Régression ou codétermination ?

Composé d’élus du personnel, ce conseil pourrait être autorisé à s’ou­vrir, comme le fait le conseil d’administration, à des personnalités extérieures à l’entreprise. Il accroîtrait ainsi ses compétences, notamment dans la perspective d’alimenter la ­réflexion sur le travail.

La fusion des instances représenta­tives n’est donc pas un toilettage mineur du code du travail

Depuis les lois Auroux de 1982, deux membres du CE actuel siègent au conseil d’administration sans droit de participer aux votes. La réforme pourrait leur accorder le statut d’administrateurs à part entière, afin d’assurer la cohérence entre les deux instances de gouvernance. Là encore, on se rapprocherait du modèle allemand de codétermination, ce que préconisait dès 2012 le rapport Gallois sur la compétitivité française.

La fusion des instances représenta­tives n’est donc pas un toilettage mineur du code du travail. La manière de considérer le nouveau comité chargé des principales questions sur la gestion du travail dessinera le futur dialogue social. Peu autonome, mal formé et peu respecté, il ne fera pas le poids dans les négociations, et la réforme risque de provoquer la plus grande régression sociale depuis 1945. Si, au contraire, le comité unique est établi comme une véritable instance de gouvernance, la réforme tiendra ses promesses en inaugurant dans les entreprises ce dialogue institutionnalisé qui a si bien réussi aux Allemands.

Une multinationale au service de son territoire

Dans sa chronique « Entreprises », l’économiste Pierre-Yves Gomez pointe le succès de Limagrain, passée de coopérative à grand groupe international, dont le fonctionnement pourrait inspirer autant l’action politique que les grandes entreprises.
Article initialement paru dans Le Monde Eco et Entreprise du 11 mai 2017

 

La mondialisation, et ses effets sur la société, s’est finalement imposée comme le grand thè­me de la campagne électorale présidentielle. Dans un monde où la concentration du capital financier est telle que la capitalisation des quatre géants américains du numérique (Google, Amazon, Facebook, Apple) pèse 2 700 milliards d’euros, soit davantage que le produit intérieur brut français, les décisions concernant la vie quotidienne des citoyens paraissent se prendre en dehors des lieux dans lesquels ils vivent.

Les grandes entreprises globalisées cherchent à optimiser leur production sans prendre en charge le devenir des territoires sur lesquels elles dé­placent leurs pions. Les politiques publiques sont condamnées à défendre ceux-ci avec des moyens financiers de plus en plus limités. Si ce constat n’est pas dépourvu de réalisme, des exemples montrent aussi que le développement de grandes sociétés mondialisées peut servir les territoires, et qu’il a même parfois pour projet d’en assurer la défense. C’est le cas emblématique de Limagrain.

La coopérative Limagrain a été fondée au début des années 1960 par des agriculteurs de la plaine de la Limagne, au centre de l’Auvergne. Leur projet était de mettre en commun des moyens pour faciliter l’écoulement des produits céréaliers de ce petit territoire de 45 000 hectares. Dans cet esprit, la coopérative lance en 1965 un laboratoire de recherche pour produire un maïs adapté au climat européen. La création de la variété LG11 lui assure le leadership des semences de maïs en Europe.

« Un homme, une voix »

En 1975, elle rachète la société familiale Vilmorin, alors en difficulté, pour étendre son activité à d’autres types de semences. La filiale s’internationalise, elle est introduite en Bourse en 1990, Limagrain conservant 75 % de son capital. Elle se développe dans 55 pays et devient le 4e producteur de semences au monde. Elle consacre 15 % de son chiffre d’affaires à la recherche et elle gère, au cœur de la Limagne, le plus grand laboratoire européen de recherche dans ce secteur. Parallèlement, ­Limagrain a remonté la filière agro­alimentaire pour assurer des débouchés à ses coopérateurs – allant jusqu’à racheter le boulanger Jacquet en 1995, puis le pâtissier Brossard en 2010.

L’empire pèse désormais plus de 2,5 milliards d’euros et emploie 10 000 collaborateurs dans le monde. Comme toute coopérative agricole, la maison mère Limagrain réalise 80 % de son activité avec ses 2 000 coo­pérateurs qui détiennent le capital et participent aux décisions selon le principe « un homme, une voix », c’est-à-dire indépendamment de la taille de leur exploitation. Leurs parts sociales gardent la même valeur de l’achat à la session.

Une gouvernance adaptée

Le groupe est gouverné par les membres de la coopérative auvergnate, qui élisent un conseil d’administration de 18 membres pour un mandat annuel. Sept d’entre eux forment le bureau, instance de surveillance permanente de l’exécutif. Les administrateurs de Limagrain participent à toutes les instances de gouvernance de Vilmorin et de ses filiales françaises ou étrangères, formant un binôme avec chaque dirigeant, de manière que la coopérative soit partout représentée.

La réussite économique de Limagrain illustre le fait que la croissance internationale d’une entreprise n’est pas incompatible avec le projet de ­développement d’un territoire, sous réserve que son système de gouvernance maintienne la fidélité à l’en­racinement local. L’ancrage de la ­coopérative assure même à cette gouvernance une vertu qui pourrait expliquer son succès : chaque administrateur demeure un paysan, qui travaille pour produire dans sa propre exploitation.

La connaissance intime du travail réel de l’agriculteur (qui est aussi celui des clients du groupe) lui donne une lucidité et une compétence précieuses quand il a à évaluer les opportunités et à décider les options stratégiques dans les conseils d’administration. Le modèle pourrait donc inspirer l’action politique, mais aussi la gouvernance des grandes entreprises déracinées, qui se dessèchent dans l’abstraction financière.

Pierre-Yves Gomez

Rapport 2016 sur les entreprises faisant référence au code de gouvernance MiddleNext

Publié en décembre 2009, le code de gouvernance MiddleNext a pour vocation de proposer aux entreprises cotées des recommandations fondées sur une gouvernance « raisonnable », compatibles avec leur taille, leur structure de capital et leur histoire. En 2016, une version révisée du code a été publiée, tenant compte de l’expérience que les entreprises ont acquise quant à son usage.

Dans le cadre de son Institut de recherche, MiddleNext a confié à l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises (IFGE/EMLYON) l’analyse des entreprises qui se sont référées à son code de gouvernance pour l’exercice 2015. Ce rapport permet d’appréhender les caractéristiques, les systèmes de gouvernance et les problématiques que le code peut permettre de résoudre.

Les deux premières parties du rapport décrivent les entreprises ayant adopté le code MiddleNext et leurs systèmes de gouvernance en moyenne sur les années 2009-2015.

La troisième partie donne des détails sur l’utilisation des recommandations du code MIDDLENEXT dont les entreprises qui font référence à ce code rendent compte dans leurs rapports annuels 2015. Il s’agit d’une photographie pour l’année 2015.
Pour télécharger : Rapport entreprises code MiddleNext IFGE 2016

Au royaume des investisseurs, les actionnaires sont borgnes

Dans sa chronique pour Le Monde Economie, Pierre-Yves Gomez explique la double nature des détenteurs d’actions ; d’un côté, les actionnaires tentent d’instiller une stratégie de long-terme pour l’entreprise, tandis que les investisseurs veulent rentabiliser leurs titres rapidement. De ce conflit d’intérêt entres actionnaires nait un rapport de force gagné par les investisseurs qui menacent la stabilité financière de l’entreprise par la vente de leurs titres.

Pour lire l’article.

Intervention de Pierre-Yves Gomez au colloque « Changer de méthode, un impératif ! »

Pierre-Yves Gomez a été invité à participer à la réflexion du colloque « Changer de méthode, un impératif ! », proposé par le CESE (Conseil économique, social et environnemental) et le MEDEF et réunissant entrepreneurs, syndicalistes, responsables associatifs.

Pierre-Yves Gomez propose de prendre le sens du travail au sérieux car « ce n’est pas du blabla. Redonner du sens au travail, c’est en fait répondre à trois questions : à quoi sert ce que je fais dans l’entreprise, à quoi sert l’entreprise elle-même, et en quoi elle construit une société ? ».

L’évènement a réuni des personnalités telles que Patrick Bernasconi, président du CESE, Pierre Gattaz, président du MEDEF, Frère Samuel Rouvillois, prêtre et philosophe, Delphine Lalu, présidente de la section des activités économiques du CESE,Antoine Lemarchand, président de Nature et Découvertes, vice-président d’Entreprise et Progrès, Jean-François Naton, vice-président du CESE, membre du groupe de la CGT, Thierry Philipponnat, directeur de l’Institut Friedland, président du Forum Investissement Responsable (FIR), Pascal Canfin, directeur général de WWF France, ancien député européen, Hélène Fauvel, présidente de la section de l’Economie et des Finances du CESE, membre du groupe CGT-FO, etc.

Pour lire l’article dans L’Express.

N. Aubert et X. Hollandts présentent leurs recherches au congrès international de gouvernance

Nicolas Aubert et Xavier Hollandts ont présenté leurs recherches au congrès international de gouvernance qui se tenait à l’IAE de Montpellier les 17 et 18 mai.

Les papiers présentés étaient les suivants :

« La « face sombre » de l’actionnariat salarié : Etude empirique sur l’indice SBF 120 (2000-2014). »  Siessima Djibril Toe, Xavier Hollandts, Bertrand Valiorgue.

« La participation des salariés : analyse historique et textuelle ». Nicolas Aubert, Solange Hernandez, Xavier Hollandts.

« House of cards & la gouvernance des entreprises françaises cotées ». Daniela Borodak, Xavier Hollandts, Ariane Tichit.

Actionnariat salarié, gouvernance et performance de la firme : une étude de cas économétrique

Nicolas Aubert et Xavier Hollandts, chercheurs associés à l’IFGE, publient dans Revue d’Economie Industrielle, avec Virgile Chassagnon, un article sur l’actionnariat salarié.

Aubert N., Chassagnon V., Hollandts X. (2016), Actionnariat salarié, gouvernance et performance de la firme : une étude de cas économétrique portant sur un groupe français coté, Revue d’Economie Industrielle, forthcoming.

Résumé: Dans nos économies de marché fondées sur la connaissance, le capital humain et les employés qui le recèlent sont au cœur de la création des avantages compétitifs des firmes. Fort ce constat, d’aucuns évoquent de plus en plus le rôle bénéfique que peuvent jouer les salariés dans la gouvernance de l’entreprise moderne à travers leur participation potentielle au capital de l’entreprise. Pour autant, la relation entre l’actionnariat salarié et la performance n’est pas clairement établie par la littérature académique. Cette contribution se situe dans ce débat ambiant en testant l’impact de l’actionnariat salarié sur la performance économique des entreprises. Pour ce faire, notre attention portera tout particulièrement sur l’actionnariat salarié comme instrument institutionnel de gouvernance d’entreprise. Nous étudions plus précisément la relation entre l’actionnariat salarié et la performance économique sur 900 filiales d’un groupe coté français (appartenant au CAC40) sur une période de cinq ans. Notre étude montre que l’actionnariat salarié influe positivement sur la performance économique des entreprises.

Mots-clés : Actionnariat salarié, gouvernance de l’entreprise, participation des employés, performance économique, pouvoir de jure, propriété.

Interview TV de Pierre-Yves Gomez « Michel Foucault et le management »

Vous pouvez visualiser ici l’interview de Pierre-Yves Gomez menée par Jean-Philippe Denis sur Xerfi Canal: « Michel Foucault et le management.

Pierre-Yves Gomez explique certains concepts phares de la pensée de Michel Foucault: l’enfermement, l’epistemè, l’archéologie du savoir, le panoptisme, la biopolitique ou la gouvernementalité. Comment l’homme peut-il se construire librement malgré toutes les pressions des structures de la société moderne ? Son œuvre, traversée par les questions de l’obéissance et de la création de la subjectivité de l’individu, a profondément influencé notre société et la pensée postmoderne.

Le travail déborde de plus en plus le cadre de l’emploi

Interview de Pierre-Yves Gomez par Pauline Rabilloux dans Entreprise et Carrières.

Avec les nouvelles pratiques liées aux outils numériques, la relation entre emploi et travail pose de nouvelles questions humaines et sociétales. D’une part, l’emploi non salarié se développe. Par exemple, « l’ubérisation » du travail prive les salariés de protection sociale et les précarise. Ou quel est le statut du travailleur virtuel des forums internet qui travaille de manière gratuite et intermittente ? D’autre part, dans l’emploi salarié la frontière entre temps de travail et hors travail devient de plus en plus floue : emails depuis la maison et tâches personnelles au travail.

C’est un nouveau mode de production qui s’installe. « Les questions d’emploi demandent à être repensées dans le cadre plus général d’une économie capitaliste qui se transforme à vitesse accélérée, favorisant d’un côté l’accumulation de capital vers les grandes entreprises du numérique, de l’autre sa dispersion vers l’ensemble des consommateurs-producteurs. »

Pour lire l’interview.

Rapport 2015 sur les entreprises faisant référence au code de gouvernance MiddleNext

Publié en décembre 2009, le code de gouvernance MiddleNext a pour vocation de proposer aux entreprises cotées des recommandations fondées sur une gouvernance « raisonnable », compatibles avec leur taille, leur structure de capital et leur histoire.

Dans le cadre de son Institut de recherche, MiddleNext a confié à l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises (IFGE/EMLYON) l’analyse des entreprises qui se sont référées à son code de gouvernance pour l’exercice 2014. Pour la sixième année consécutive, le nombre d’entreprises se référant au code augmente pour atteindre 192 entreprises. Ce rapport permet d’appréhender les caractéristiques, les systèmes de gouvernance et les problématiques que le code peut permettre de résoudre.

Les deux premières parties du rapport décrivent les entreprises ayant adopté le code MiddleNext et leurs systèmes de gouvernance.

La troisième partie donne des détails sur la mise en œuvre concrète des recommandations du code MiddleNext.

« Nous sommes heureux de constater que les entreprises sont de plus en plus nombreuses à s’approprier le code MiddleNext » souligne Caroline Weber, Directrice générale de MiddleNext, « les explications éventuelles sont également de plus en plus claires et pertinentes. Le code sera mis à jour fin juin 2016 ».
Pour télécharger : Rapport entreprises code MiddleNext IFGE 2015

L’IFGE participe à une journée d’étude de l’OIT sur « Le travail et l’entreprise à l’épreuve de la financiarisation »

Pierre-Yves Gomez a participé à un panel de discutants lors d’une journée organisée par le Bureau de l’Organisation Internationale du travail pour la France « Le travail et l’entreprise à l’épreuve de la financiarisation de l’économie », le 6 avril 2016, au Collège des Bernardins, 20 Rue de Poissy , Paris 5ème.

Les discutants sont :

Ekkehard Ernst, Bureau International du Travail, Département de la Recherche

Bertrand du Marais, Conseil d’Etat

Antoine Frérot, PDG de Veolia Environnement

Bernard Thibault, Membre du Conseil d’administration du BIT

Laurent Berger, Secrétaire général de la CFDT

Claude Jeannerot, délégué du Gouvernement français au Conseil d’administration du BIT. Yves Struillou, Directeur général du Travail, Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social

Pour télécharger le programme : Le travail en entreprise OIT

L’actionnariat en risque d’hypertension

Dans sa chronique pour Le Monde, Pierre-Yves Gomez analyse les enjeux de gouvernance face à l’actionnariat ultracourt-termiste.

La durée de détention moyenne des actions cotées est de plus en plus courte. Avec le trading haute fréquence la durée est de 22 secondes en moyenne. Se posent en de nouveaux termes les questions de la légitimité des actionnaires et de la santé de ces entreprises mises sous tension. Des interventions radicales sur la gouvernance actionnariale deviennent nécessaires. Pour connaitre trois pistes concrètes… Lire l’article.

Quand l’entreprise fait société

Pour télécharger la chronique de Pierre-Yves Gomez dans Le Monde Economie : PY Gomez Quand l’entreprise fait société

Mark Zuckerberg, le PDG actionnaire de Facebook, a promis 42 milliards d’euros à sa fondation. L’implication du privé dans la politique publique s’accroît dans tous les domaines : écologie, éducation, santé, droits de l’homme, etc. Les firmes françaises de plus de 500 salariés doivent publier un rapport annuel sur leurs initiatives de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE). Les normes internationales comme ISO 26 000 les invitent également à une démarche RSE.

Cette exigence de responsabilité n’a pas limité la puissance des entreprises, elle l’a au contraire augmentée, car on leur demande d’agir dans des domaines toujours plus vastes.

De la naissance à la tombe, les investisseurs nous accompagnent…

Pour télécharger la chronique de Pierre-Yves Gomez dans Le Monde Economie : PY Gomez 01-2016 LE MONDE_ECO_ENTREPRISE

En France, 30.000 accouchements par an sont réalisés par un groupe hospitalier australien et 114.000 obsèques sont organisées par le leader français des services funéraires… possédé par un conglomérat russe. La logique financière d’accumulation de capital s’invite dans le travail et la consommation des services les plus essentiels de la vie.

L’entreprise sociale et responsable est née… en 1841

Dans sa chronique pour Le Monde, Pierre-Yves Gomez revient sur le modèle social et de gouvernance de l’entreprise qu’incarna Léon Harmel, mort il y a précisément cent ans. Précurseur, l’entrepreneur avait mis en place un conseil d’usine à majorité ouvrière, des syndicats ouvriers, des caisses de solidarité sociale. Il mena également une réflexion sur le rôle de l’entreprise et de l’État. Léon Harmel et son entreprise eurent finalement une influence importante sur les formes de capitalisme humaniste et sur les débats actuels de l’entreprise sociale et responsable.

Pour lire la chronique : PierreYvesGomez_Entreprise Sociale_L. Harmel LE_MONDE_ECO

Pierre-Yves Gomez nommé au Comité de réflexion sur le droit des sociétés cotées par le Haut Comité Juridique de la Place Financière de Paris

Pierre-Yves Gomez a été nommé au Comité de réflexion sur le droit des sociétés cotées par le Haut Comité Juridique de la Place Financière de Paris, pour sa connaissance plus spécifique des PME et des ETI et au titre de rédacteur du rapport pour une gouvernance raisonnable des entreprises.

Le Haut comité juridique de la Place financière de Paris a été créé conjointement par l’AMF, la Banque de France et l’ACPR, auquel participent le Trésor et la Chancellerie, pour compléter le dispositif de réflexion de la Place, influencer les discussions internationales et anticiper les évolutions futures.

Pour lire sur la philosophie de ce comité.

 

Interview TV de Pierre-Yves Gomez « S’inspirer de René Girard pour penser l’entreprise et le management »

Vous pouvez visualiser ici l’interview de Pierre-Yves Gomez menée par Jean-Philippe Denis sur Xerfi Canal: « S’inspirer de René Girard pour penser l’entreprise et le management ».

Pierre-Yves Gomez revient sur la portée considérable de la pensée de René Girard quelques semaines après sa disparition. Il restitue les fondements de sa théorie du désir mimétique en tant que fondement des communautés humaines. Le mimétisme pour s’appropier les même objets de désir est source de rivalité et débouche sur la violence. En la concentrant sur un bouc émissaire, qui est sacrifié symboliquement ou physiquement, la communauté polarise et expulse cette violence. Ce moment devient un rite de « paix collective » et une source de croyances collectives. La théorie mimétique a été beaucoup appliquée dans les sciences humaines (économie, psychologie, management, philosophie, théologie, etc.) car elle est particulièrement éclairante sur les fondements parfois insoupçonnés des communautés humaines, en particulier des communautés de travail et donc les entreprises. Très influencé par les travaux de René Girard, dont il se considère le disciple, Pierre-Yves Gomez a lui-même développé une théorie de la « rationalité mimétique » appelée « théorie des conventions (pour voir l’interview TV sur la théorie des conventions).

 

 

 

 

 

L’IFGE contribue à la formation des administrateurs salariés de Renault

L’EMLYON Business School a organisé la formation des quatre administrateurs salariés de Renault SA le 18 novembre au siège de la société. L’IFGE a largement contribué à ces deux jours consacrés aux responsabilités et aux postures des administrateurs. Pierre-Yves Gomez a présenté les exigences de la gouvernance et le rôle particulier des administrateurs salariés. Jean-Philippe Marandet et Olivier Arnould ont animé une journée sur la prise de parole et les espaces de légitimité des administrateurs salariés.

Air France, Volkswagen, des échecs de la codétermination ?

Dans sa chronique pour Le Monde Economie, Pierre-Yves Gomez analyse le cas de deux entreprises qui ont récemment alimenté de manière négative l’actualité des affaires : Air France et Volkswagen. Au sein du conseil d’administration de ces deux entreprises, les salariés sont largement représentés. Pourquoi le modèle de codétermination n’a-t-il pas garanti dans ces deux cas la stabilité qui le caractérise habituellement ?

Pour lire l’article : PY Gomez_LE_MONDE_Codétermination VW AF

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