Faire face aux écueils de la sociétalisation : le cas de l’exploration spatiale

Les entreprises doivent comprendre les dynamiques de sociétalisation afin de mieux les maîtriser. Dans le cas contraire, elles s’exposent à l’écueil de la bouc-émissarisation et de la stigmatisation.

Quel que soit leur secteur d’activité, les entreprises courent aujourd’hui le risque d’être la cible d’une dynamique de sociétalisation, et de se voir stigmatisées et contestées par une part croissante de la société civile et de l’opinion publique.

À mesure qu’elles concentrent sur elles toute la critique sociale, elles subissent les assauts répétés d’activistes et de certains acteurs qui questionnent leur légitimité et leur droit à produire. Un secteur connaît actuellement une croissance vertigineuse de ses activités et est emblématique des dynamiques de sociétalisation auxquelles les entreprises peuvent être confrontées : le spatial.

Planète habitable, exploration spatiale soutenable ?

Près de 70 ans après l’avènement de la conquête spatiale, une nouvelle étape commence : le New Space. Ce dernier se caractérise par la croissance exponentielle des activités publiques et commerciales extra-atmosphériques, largement considérées comme essentielles au maintien et au développement des sociétés humaines sur Terre. L’intensification de ces activités pose aujourd’hui des problèmes et des enjeux considérables qui menacent désormais la soutenabilité de la vie humaine.

C’est ainsi qu’il y a quelques mois, à l’occasion de la publication de son rapport annuel sur les risques de catastrophes interconnectés, l’Université des Nations unies a inclus la prolifération des débris spatiaux parmi 6 points de bascule susceptibles d’être franchis et de déclencher des catastrophes planétaires.

Selon ce rapport, il est probable que plus de 100 000 nouveaux engins spatiaux seront mis en orbite d’ici 2030, contre environ 8 000 aujourd’hui. Or plus le nombre de satellites augmente, plus l’orbite est encombrée, et plus le risque de collision est accru. À chaque nouvelle collision, ce sont des millions de débris supplémentaires qui congestionnent d’autant plus l’orbite et augmentent la probabilité de nouvelles collisions. Le risque pointé par les experts des Nations Unies est celui d’une réaction en chaîne qui pourrait précipiter la destruction de l’infrastructure spatiale et rendre l’espace extra-atmosphérique inutilisable.

Les conséquences, sur Terre, seraient dramatiques car les satellites jouent un rôle essentiel dans le suivi de l’environnement et la compréhension des évolutions climatiques (grâce, notamment, au programme européen Copernicus). D’autre part, la géolocalisation s’étend de plus en plus à tous les types de transports – terrestre, maritime et aérien. En cas de défaillance généralisée voire définitive des satellites mobilisés pour fournir ce type de service, c’est l’organisation actuelle des villes, des réseaux de transport et de l’économie mondiale qui serait mise à mal.

De problème d’experts, gérable entre scientifiques, ingénieurs et dirigeants informés, la gestion des débris spatiaux est en passe de devenir un enjeu sociétal de premier plan qui implique l’émergence de voies et moyens de résolution dans un avenir proche du fait de la prolifération des activités extra-atmosphériques et de l’accroissement des risques de désintégration de l’infrastructure spatiale existante.

La sociétalisation, un cadre conceptuel pour reprendre pied dans un contexte troublé

La sociétalisation est un concept central de la sociologie qui existe depuis plus d’un siècle. Si le concept lui-même existe depuis longtemps, la théorisation détaillée du processus de sociétalisation n’a été proposée que beaucoup plus récemment.

Selon le sociologue américain Jeffrey C. Alexander, il faut entendre par sociétalisation “un bouleversement social important au cours duquel un problème ou une question longtemps endémique transcende les frontières institutionnelles traditionnelles à l’intérieur desquelles il ou elle est confiné(e), pour créer un état de trouble généralisé et une crise aigüe qui traverse toute la société” (« What Makes a Social Crisis ? : The Societalization of Social Problems », de Jeffrey C. Alexander, Polity Press, 2019).

Sans faire explicitement référence aux travaux d’Alexander ni chercher à s’y intégrer formellement, l’économiste Pierre-Yves Gomez actualise et élargit le travail de théorisation initié par le sociologue américain. Il remarque qu’au-delà des journalistes, d’autres déclencheurs, parmi lesquels des “militants”, “investissent le champ économique selon quatre modalités graduées : la pétition, la dénonciation publique des pratiques condamnables (en anglais, le name and shame), la controverse pour alimenter le débat et, enfin, le contentieux devant les tribunaux”.

La publicisation et l’interpellation de la société civile n’est plus l’apanage des journalistes mais un phénomène qui s’est étendu à un nombre très important d’acteurs qui révèlent et soutiennent des causes en interpellant directement les acteurs qu’ils jugent responsables ou en mettant une pression forte sur les politiques.

Dans cette dynamique de sociétalisation, les sources de contestation et de remise en cause proviennent de n’importe quel acteur dans la société civile qui se considère comme victime et qui parvient à le faire savoir à l’opinion publique. Pierre-Yves Gomez note également que cette sociétalisation se fait aujourd’hui de manière beaucoup plus rapide et beaucoup plus efficace compte tenu du taux de couverture et de facilité d’accès au domaine public que les outils numériques permettent.

Face à cette sociétalisation qui vient de nulle part et touche tout le monde, les entreprises sont bien évidemment les premières concernées et il leur faut trouver une issue.

Le risque est grand en effet pour les entreprises ciblées par une dynamique de sociétalisation de se voir stigmatisées et contestées par une part croissante de la société civile et de l’opinion publique. Au-delà de la stigmatisation et de la contestation, certaines entreprises peuvent se retrouver embarquées dans un processus de « bouc-émissarisation ». Ce faisant elles vont concentrer sur elles toute la critique sociale et subiront les assauts permanents des activistes et de certains acteurs qui souhaitent qu’on leur retire leur droit à opérer (« How Scandals Act as Catalysts of Fringe Stakeholders’ Contentious Actions Against Multinational Corporations », de Thibault Daudigeos, Thomas Roulet et Bertrand Valiorgue, International Association for Business and Society, 2018).

Les dirigeants de l’activité spatiale d’Air Liquide à l’épreuve d’une sociétalisation (fictive) des débris spatiaux

Soucieux de mieux comprendre ce qui pourrait être “concevable” et acceptable (économiquement, socialement et écologiquement), une partie des membres de la direction de la division spatiale de l’entreprise Air Liquide a sollicité l’équipe pédagogique d’emlyon business school pour mettre leur stratégie spatiale à l’épreuve d’une dynamique de sociétalisation des enjeux autour de la colonisation de l’espace et des débris spatiaux. Construite autour de plusieurs séquences et scénarios, cette mise à l’épreuve a été marquée par la mise en scène d’un mouvement social de grande ampleur et de contestations virulentes ciblant Air Liquide (« Prospective – Anticiper, décider et agir dans l’incertitude », de Thomas Gauthier et Vanessa Hanifa, EPFL Press, 2020).

Tour à tour prise à partie par plusieurs dizaines de manifestants en colère face au “saccage” de l’espace, assise à côté du chancelier allemand pour évoquer la perspective d’autonomisation du « continent lunaire » ou encore engagée dans des réflexions spéculatives au sujet des moyens de parvenir à une exploitation « raisonnée » de l’espace, la délégation d’Air Liquide a enrichi son “intelligence de la contextualité” en étant exposée (fictivement) à une forme virulente de sociétalisation (« Management Stratégique et Libertés : pour une science noo-politique du concevable », d’Alain-Charles Martinet, Management International, 2009).

Cette expérience fictionnelle a permis aux dirigeants de la division spatiale d’Air Liquide d’éprouver plusieurs futurs possibles. Elle a également été l’occasion de faire l’expérience des implications possibles de nouvelles préoccupations sociales, de nouveaux jeux d’acteurs et de nouveaux horizons technologiques susceptibles de les aider à formuler de nouveaux futurs souhaitables tout en s’interrogeant sur les critères d’acceptabilité et de soutenabilité des activités spatiales dans lesquelles se projettent l’entreprise (« The Futures of Everyday Life: Politics and the Design of Experiential Scenarios », de Stuart Candy, thèse, Tecnológico de Monterrey, 2010).

Trois recommandations aux décideurs pour faire face aux écueils de la sociétalisation

Rien ne peut arrêter une dynamique de sociétalisation mais il est en revanche possible pour les dirigeants d’entreprises de se prémunir de ses formes les plus virales et conflictuelles en travaillant à éviter l’écueil de la stigmatisation et de la bouc-émissarisation.

L’expérience collective vécue par les membres de la délégation d’Air Liquide permet de dégager trois principes d’action susceptibles de permettre aux dirigeants de mobiliser les « souvenirs du futur » afin de mieux s’orienter dans un contexte institutionnel changeant et porteur de risques majeurs en termes d’image, de légitimité et de maintien du droit à opérer de l’entreprise.

  1. Se projeter et se remémorer un futur dans lequel l’enjeu est pleinement sociétalisé

La première étape consiste à se projeter dans un futur dans lequel l’enjeu est pleinement intégré c’est-à-dire que le régulateur a développé un ensemble de normes et de mécanismes de contrôle qui contraignent l’entreprise à apporter des solutions et des réponses sous peine de se voir sanctionner. Dans ce futur où l’enjeu est reconnu et les coûts associés à une stratégie d’évitement ou de déni sont particulièrement élevés, l’entreprise doit se projeter comme un acteur responsable qui a mis en œuvre un ensemble de démarches et de processus qui permettent un alignement avec l’agenda politique et institutionnel de la société dans laquelle ses activités s’insèrent. Cela veut dire pour Air Liquide que l’entreprise doit se projeter dans un univers institutionnel où la question de la minimisation et de la capture des déchets spatiaux relève d’une obligation réglementaire et d’un enjeu sociétal qu’elle ne peut contourner ou dévier. Pour initier rapidement et à moindres frais un exercice d’exploration des futurs, il peut être utile d’avoir recours à un outil tel que la Futures Wheel, développée en 1971 et toujours plébiscitée aujourd’hui.

  1. Engager une diplomatie avec des acteurs non conventionnels

Une dynamique de sociétalisation ne se fait jamais sans conflits, contestations et parfois mouvements sociaux qui peuvent s’avérer vindicatifs à l’égard des entreprises prises pour cibles. Afin d’éviter la dynamique de stigmatisation et le risque permanent de bouc-émissarisation une fois le mouvement enclenché, les entreprises qui souhaitent se préparer peuvent engager des relations avec des acteurs non-conventionnels c’est-à-dire en dehors du périmètre naturel. Ces acteurs peuvent avoir plusieurs identités mais ils ont pour caractéristiques de porter un aspect lié à la dynamique de sociétalisation et au traitement de l’enjeu. À travers ces conversations diplomatiques, l’entreprise va acquérir de nouvelles compétences et une capacité de projection dans un futur dans lequel l’enjeu est sociétalisé. Cela implique pour une entreprise comme Air Liquide d’engager des conversations et potentiellement de futurs partenariats avec des acteurs de la société civile et/ou des acteurs commerciaux qui proposent une vision de l’activité spatiale et des modes de résolution de la prolifération des déchets spatiaux. Ces conversations avec ces acteurs non-conventionnels sont susceptibles de permettre à Air Liquide de détecter et de combler les faiblesses de son organisation actuelle face à un futur qui se dessine et d’envisager des solutions pratiques, organisationnelles, logistiques et managériales.

  1. Apprendre à pluraliser les futurs au cœur de la gouvernance de l’entreprise

Faire l’expérience et prendre au sérieux un jeu de futurs possibles, parfois éloignés du futur “officiel” (c’est-à-dire celui qui est jugé le plus probable par la direction) de l’entreprise apparait comme une démarche importante afin de préparer les entreprises à des environnements institutionnels (et naturels) très différents de ceux qu’elles imaginent spontanément. Cette capacité projective dans des futurs pluriels relève d’un exercice qui se situe à l’échelle de la gouvernance de l’entreprise car c’est bien l’avenir, la légitimité et la continuité du projet économique de l’entreprise qui sont en jeu.

Un comité de prospective, chargé de “travailler à une pluralisation du futur” (en étant particulièrement attentif à bien intégrer les possibles dynamiques de sociétalisation), peut être installé au sein du conseil d’administration, en complément des plus traditionnels comités d’audit et de rémunération.

En termes de recrutement, les profils et les compétences recherchés pourraient être définis au moins en partie en considérant les nouveaux enjeux et les nouvelles interactions qui pourraient structurer le milieu institutionnel dans lequel opèrera l’entreprise.

Il revient à ce comité la responsabilité d’imaginer des futurs et de projeter l’entreprise dans un futur dans lequel l’enjeu est sociétalisé. C’est également lui qui va être porteur des démarches diplomatiques avec les acteurs non-conventionnels qui vont permettre à l’entreprise de se projeter dans ce futur et détecter les faiblesses et carences sur lesquelles il apparait important d’engager des démarches de transformation.

* * *

“Le futur est déjà là” pour reprendre les mots de William Gibson, célèbre écrivain américain de science-fiction et l’un des leaders du mouvement cyberpunk. Ces mots résonnent plus que jamais, tandis qu’un nombre croissant d’entreprises doivent faire face à des dynamiques de sociétalisation qu’elles n’imaginaient pas prendre autant d’ampleur. Faire l’expérience de futurs pluriels, qui mettent en scène les mécanismes possibles et les jeux d’acteurs associés aux formes que peut prendre la sociétalisation d’un enjeu se révèle être une démarche stratégique essentielle. À travers cet exercice, il s’agit de faire émerger dans l’entreprise, et avec ses parties prenantes, une capacité collective à percevoir et à faire sens d’une licence à opérer par nature périssable et dont les termes ne sont jamais définis une bonne fois pour toutes.

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